从达拉斯晨报看数字化转型的经验
第一部分：背景说明
《达拉斯晨报》（The Dallas Morning News）是总部位于美国达拉斯的贝罗传媒集团的旗舰报，该城市自 1991 年《达拉斯先驱时报》（Dallas Times-Herald）关停以后，《达拉斯晨报》 成了达拉斯唯一的日报，日发行量 20 万份，数字内容订阅用户 40 万，和达拉斯沃斯堡城市群另一份隶属麦克拉奇集团的报纸《沃斯堡电讯星报》（Fort Worth StarTelegram）共享一部分内容，覆盖得克萨斯州及周边受众。2013 年“《达拉斯晨报》 数字业务收入弥补了纸质业务收入下跌的 60%，弥补了总收入下跌的 70%，数字业 务收入比上年增长 9%”。近年来，该报几起几落的数字化转型使它逐步建立了适应数字出版的新闻编辑部工作流程，升级了内部的组织模式，引入并运用新工具提高了采编工作效率，并在探索新的商业模式方面卓有成效。
在数字化转型之前，美国达拉斯晨报面临着一系列的困难和挑战。传统媒体的日益式微，互联网的兴起，以及技术的飞速发展，使得报纸行业陷入了前所未有的困境。以下是达拉斯晨报在数字化转型前所面临的主要问题：
传统业务模式日渐衰落： 随着读者转向互联网获取新闻和信息，传统报纸的销售额和订阅量持续下降。达拉斯晨报面临着如何保持稳定的纸质报纸销售额和产生持续利润的挑战。
广告收入下滑： 随着大部分广告转向在线平台，传统报纸的广告收入急剧下降。达拉斯晨报需要寻找创新的广告模式，以吸引广告商并提高广告收入。
内容与互联网时代的契合度不高： 传统报纸的内容形式在互联网时代显得过时和不具吸引力。达拉斯晨报需要更加注重社交媒形式，以适应读者对多样化内容的需求。
技术建设与更新投入： 数字化转型需要大量的技术投入和人才支持。达拉斯晨报可能面临着如何应对技术投入和培训，以及如何更新和升级技术设备等问题。
与竞争对手的差距： 在数字化转型的浪潮中，达拉斯晨报需要与诸如纽约时报、华尔街日报等竞争对手进行激烈的竞争。如何在品牌和内容上保持竞争力，是一个亟待解决的问题。
第二部分：如何做数字化转型
2007年贝罗传媒集团将旗下业务拆分为广电业务和传统报纸业务，2011年传统报纸业务启动数字化转型，仅用了短短三年时间就取得了成效，2013年被评价为”正在成为一家真正意义上的数字媒体“，同年旗下的广电业务被剥离。
关于达拉斯晨报的数字化转型，实际经历了两个阶段，第一阶段是2011年~2014年的”以探索内容付费为核心的数字化转型“，第二阶段是自2014年启动的”以商业模式和流程再造为核心的数字化转型”。这两个阶段的思想和实践经验，对于中国当下的数字化转型很有借鉴意义。
2.1 第一阶段：以探索内容付费为核心的数字化转型
2011年达拉斯晨报开始针对线上的数字内容设立付费阅读机制，其模式是：纸质版+全部数字内容订阅费用为3.69美元/每周，线上和线下内容一致，只是线上可以查询往期的数字内容。这种硬付费的模式并未得到市场和消费者的认可，反而导致用户的大量流失，并引发了巨大的危机。
2013年在试行两年之后，转而采用双网站（免费+付费）的会员制模式，即一般在线内容在原网站免费提供，新建立一个付费网站，专门发布一些独家原创、深度调查性的高质量内容，订阅费为11.96美元/每月（相当于2.99美元/每周，费用较低些）。这种会员制的付费模式一定推动了该报数字内容用户的增长，并抵消了因纸质业务收入下降的损失。
2014年7月又废止了会员制的付费模式，转而与《华盛顿邮报》合作，其订阅用户可以免费浏览后者网站和新闻APP的内容，这种模式一方面巩固了其在德克萨斯州最大日报的地位，还辐射了更多的全美国受众。
以上三种模式，还仅仅停留在如何从线上获得收入的商业模式探索层面，本质上还是：传统内容+广告商业模式上的修修补补，而并未对企业内部的业务和组织进行重塑，算不上真正的数字化转型。
2.2 第二阶段：以商业模式和流程再造为核心的数字化转型
2015《达拉斯晨报》的前主编Bob Mong退休，之后有着传统纸质报纸出版和数字新闻出版经验的Mike Wilson 出任新的主编，并启动了真正的数字化转型。
2015年夏天，Mike Wilson 启动了《达拉斯晨报》的数字化转型项目，通过内外部调研、商业模式再造、流程再造、组织再造、技术升级等策略，打造了全新的数字化新闻编辑部，更新了员工团队和内容架构，致使数字原生广告业务收入颇丰。
第一步：启动转型并组建转型团队
2015年夏天，Mike Wilson亲自启动了达拉斯晨报的数字化转型项目，首先做i的第一件事便是组建了三个项目小组，分别负责三个主题的调研和规划，以澄清以澄清该变革什么，该坚守什么。
- 内容团队：负责市场&用户洞察。重点调研网络用户的需求，关注和反思公司提供的内容是否是市场需要的。
- 组织团队：负责内部运营体系调研与规划。通过调研公司的日常运营和操作，反思当前的管理模式是否合适和匹配数字化时代的需要。
- 技术团队：负责新媒体技术调研与规划。新媒体技术了解，反思应该掌握而没有掌握的新技术，并投入到对新技术的学习中。
从组建三个小组来看，其数字化转型更多关注三个层面：一是市场&用户，二是内部运营与管理，三是技术支持，这三个层面也是我们在学习数字化转型过程中首要思考的三个层面。
第二步：内外部调研。
经过十个月的调研，内容、组织、技术三个团队共同输出了一份长达159页的调研报告，从内部和外部两个维度提出了当前的问题和挑战、数字化转型的方向和建议方案，具体如下：
- 内部：在《达拉斯晨报》内部沟通平台上发起转型调研，共收获了6.5万个涉及转型的问题、建议和讨论帖子。
- 外部：三个团队针对外部十多家同行业（推行数字化转型的媒体）的负责人和采编人员进行了访谈。
通过对内部和外部的调研，几个重要的认知和产出：
- 第一阶段的数字化转型，并未改变“以纸质报纸为中心”的特点，故还未触及真正意义上的数字化转型。
- 数字化转型应该包括：商业模式再造、流程再造、组织再造几个重要组成部分，并需采用新技术手段。
- 数字化转型并非要抛弃所有，如必须保存达拉斯的创业初心：将新闻真是承载在岩石和正义之上，以公平和正义为引导，以报纸上每一次问责保障人民的权力。
第三步：商业模式再造。
抛弃传统的纸质媒体必然会减少线下用户订阅，目标是数字业务收入增长全面抵消纸质业务收入的下降并实现盈利，因此数字化的同时如何建立新的可持续的商业模式，成为首要考虑的问题。
这是传统媒体商业模式的根本性变革，而不是传统内容+广告商业模式形式上的修修补补，需要建立以数字业务为核心的商业模式。
该报旗下的数字原生广告公Speakeasy积极探索数字原生广告的模式，除了提供广告空间和平台，还提供前期的广告创意/设计/文本撰写服务。实现了与广告商从广告创意、策划、文本到后期平台推广的全程协作，有效回避了广告拦截器对纯商业广告的威胁。
第四步：流程再造，从“以纸质出版为中心”升级为“适应数字出版的新闻编辑部工作流程"
在传统的新闻生产“以纸质报纸为中心”的时代，每日编前会固定在上午10：30之后，这恰好错过了社交媒体阅读早高峰；报纸的编辑们更多讨论的是版面如何分配，以调配内部利益关系，而不是参与到热点话题的讨论；当天出版确定之后就大功告成，而非卷入后续的内容互动；版面的内容和展现形式（纸质和线上）基本一致，热点不清晰等。
数字化转型推出之后，提出了数字化新闻编辑部的报道、呈现、推广新闻的方式必须适应日益数字化的受众群体，每个新闻发布平台（网站、社交账号、专属APP、纸质报纸等）的优先顺序需要重新思考和重置，并提出了以“社交第一，数字优先”的新的原则。
2015年8月首先在旗下的GuideLive娱乐网站试行数字化转型试点，每日早7：00（而非10：30）召开早间新闻会议，讨论并投票确定当天主打新闻内容；之后记者团队负责写稿，社交团队负责打磨标题（结合前一天标题点击数据预判热点），完成写稿和标题之后进行内容推送；待推送内容之后，社交团队的卷入编辑参与互动，并检测和分析实时受众数据。以预判和跟进社交热点话题组件报道团队。
另外，针对不同的渠道受众，提供差异化的内容展示策略：
- 网站用户：仍按垂直板块组织内容，如新闻、体育、文化、商业等；
- 社交账号用户：打破以内容板块为中心的架构，改为以热点话题为中心，系统会随机组织内容。
- 纸质报纸用户：少量的编辑负责从网站垂直板块内容中，挑选一些高质量的内容呈现。
流程再造从根本上彻底打破了原先的业务流程和操作方式，采用了新的、以客户为导向的流程进行内容的规划、生产、跟踪等。
第五步：组织再
结合流程再造，新闻编辑部的每一个岗位都进行了重建，人员重新上岗或汰换，以确保新的组织能够支撑业务流程，彻底成为一个流程型组织。
- 依据流程对每个关键流程接节点的岗位进行了推倒重建，包括岗位的任职资格、岗位职责、岗位目标等；
- 采用内部竞聘的方式组织内部员工全员重新竞聘上岗，达不到新组织要求的，以买断的方式进行了裁员。
第六步：新技术引进或自主开发。
- 支撑数字出版的综合性编辑分析系统。可以嵌入内容管理系统、数字分析系统和内容交流系统。
- 支持具体报道的小工具。数据可视化工具、数据新闻处理工具、视频工具等。
第七步：保留企业文化的核心。
《达拉斯晨报》的办公楼前横卧一块岩石，上面雕刻着该报的新闻理念：“将新闻真是承载在岩石和正义之上，以公平和正义为引导，以报纸上每一次问责保障人民的权力”。
公司在探索数字时代的新运营模式，但不代表要抛弃公司一直以来的理念，而是要始终坚守报纸的理念，保持报纸的公共服务型，同时迎合数字时代受众新闻入口的数字化、移动化和社交和的大趋势。