在企业管理过程中，绩效管理的主要作用如下：

支撑战略&目标的实现： 绩效管理能够将企业的战略目标转化为具体的工作目标和任务，通过目标分解、任务分配和考核评估，确保各级员工都能够围绕企业的战略目标开展工作，从而推动企业实现整体战略目标。

统一组织和个人目标&利益： 通过目标的横向或纵向的分解，可将公司目标和个人目目标有效承接；通过绩效和激励机制的有效契合，可以将组织利益和个人利益有效绑定。

找到差距，促进组织变革： 绩效管理可以促进企业进行组织变革。通过对绩效数据的分析和挖掘，企业可以发现组织结构和流程中存在的问题和瓶颈，进而推动企业进行组织优化和流程再造，提升企业的运营效率和市场竞争力。

营造良好的目标导向的文化氛围： 绩效管理有助于塑造一种以组织利益为重和目标导向的企业文化。当员工认识到个人利益与组织利益紧密相连时，他们更容易形成积极的工作态度和团队合作精神，共同为组织的成功贡献力量。

2007年索尼前董事天外伺郎写了一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章，在国内引起热议，其主要的思想是：绩效主义使索尼失去了曾经的创新力和市场竞争力，应该重新审视绩效管理的策略以避免再次陷入类似的误区，具体包括如下几个方面：

绩效主义导致企业短视。 索尼过于追求短期绩效，忽视了长期发展战略；过分关注财务指标，使企业失去了对技术和创新的关注。
绩效考核削弱团队合作精神。索尼的绩效主义导致内部竞争激烈，员工之间缺乏信任和合作；为了个人绩效，员工之间互相隐瞒信息，导致团队协作受阻。

绩效考核压制创新精神。 索尼的绩效制度过于强调服从和遵守，限制了员工的创新思维；员工为了绩效目标，倾向于选择低风险项目，导致企业失去创新动力。

绩效主义引发员工焦虑和不满。 索尼的严格绩效考核制度给员工带来巨大的压力，上司不把部下当作有感情的人，而是用评价的眼光审视不下的行为；员工对绩效考核结果不满，导致士气下降和人才流失；部门感觉自己没有受到信任，不会更自主地向更高的目标发起挑战。

绩效主义使企业失去灵活性。 索尼过于依赖绩效考核，使企业决策变得僵化；当市场变化时，企业难以及时调整策略，错失发展机会。

由此可见，虽然绩效管理和公司战略之间的紧密关系，但是在实际的应用过程中，却常常因为认知和理解的差异，导致绩效管理呈现出其不足的一面。这里针对如上几个主要的价值，谈一谈绩效管理常常存在的一些误区。

一、支撑战略&目标的实现

支撑战略&目标的实现：绩效管理能够将企业的战略目标转化为具体的工作目标和任务，通过目标分解、任务分配和考核评估，确保各级员工都能够围绕企业的战略目标开展工作，从而推动企业实现整体战略目标。在从战略到执行的过程，需要一套完整的绩效管理体系支撑，这其中有几个误区：

1.1 误区：绩效管理体系和战略体系之间不匹配

从战略到绩效需要有一套系统的科学管理方法和工具，这其中涉及到的内容包括：公司战略规划和战略绩效—>组织绩效（包括：流程绩效、部门绩效、团队绩效）—>个人绩效，后续还需要匹配相应的激励机制等，才能将战略与绩效闭环。其中通常用到的工具包括：

• 战略管理：IBM BLM工具+华为DSTE流程+战略地图
• 绩效管理：平衡计分卡+PBC，此处暂不推荐OKR等其他工具，也暂不对相应的工具进行详细讨论。

1.2 误区：战略绩效-组织绩效-个人绩效无法有效承接

绩效分解包括纵向分解和横向对齐，若纵向分解不合理，会造成组织目标和个人目标的冲突；若横向分解不合理，会造成跨部门之间的冲突或掣肘，可从如下几个角度避免这些问题：

• 公司的一级部门的负责人，应该同时背公司层面的组织绩效+所负责部门的组织绩效，以确保个人目标与公司目标的一致，及横向协同的一致性。
• 绩效管理部门在横向和纵向指标/目标分解时，应充分考虑到物理分解和逻辑分解，做好绩效指标/目标的关联性和对齐，而不是仅仅收集一些数据。
• 每年的战略规划SP/BP，各一级部门的组织绩效也应该拿出来进行跨部门审视。

1.3 误区：绩效不聚焦导致战略失焦

绩效管理的SMART原则无法解决失焦的问题，年初的规划和实际的执行常常是两张皮，这就要在规划、执行和监控环节做好几件事情：
规划阶段：

• 要聚焦最终的客户价值，以客户价值为依据设定绩效；聚焦企业的关键业务流程（或流程中的关键节点） ，并据此设定绩效。同时尽量避免在公司层面对具体的活动进行细节性的管理或衡量，如果要衡量也要分层级管理。
• 绩效指标不是越多越好，在平衡计分卡的框架下，尽量精简战略绩效和公司级组织绩效的数量在8～12项左右，否则很难聚焦关键目标，且可能会导致管理复杂度增加。

执行和监控：

• 定期检视目标达成情况，并找到差距的根本原因。节奏通常是按季度检视，当然部分新业务也需按实际情况进行月度检视。
• 培养团队刨根问底的能力，这当然需要系统思考、逻辑和批判性思维、复盘能力等。

二、统一组织和个人的目标&利益

通过目标的横向或纵向的分解，可将公司的组织目标有效地承接到个人；通过绩效和激励机制的有效契合，可以将组织利益和个人利益绑定。但在此过程中存在两个误区，即1）公司利益和个人利益的冲突；2）短期利益和长期利益的冲突。

2.1 误区：个人利益和组织利益的冲突

公司的绩效目标一旦确定，整个组织和个人都应该将努力和资源投放到这个方向，但是，实际情况却并非如此。这其中最主要的是人性使然，需要用相应的机制进行引导，这里举几个案例：

【案例】某公司属于零售行业，其零售部负责全国六个大区（几百家门店）的运营与管理，人力资源部门关注到公司整体连续几个月的目标未达成，但是六个大区的目标却都达成超过100%。经调查发现，零售部门目标向六个大区分解之时，当月一亿目标仅分解了8000万，剩余2000万分解到下半年；每年年中六月份回顾绩效的时候，又要求要调减年度总目标，造成公司目标不断打折扣。

【案例】某公司的绩效管理采用PBC工具（S-2、A-1.5、B-1、C-0.5、D-奖金系数0/占比5%），作为前台的销售部门也是如此（按得分强制分布排名以确定当期绩效）。年底绩效考核的时候，发现公司层面的组织绩效实际率达成是75%（底线目标90%，达标目标100%，挑战目标110%），但是销售部门50人中仅有3人（50人*5%=2.5≈3）的绩效为D无奖金，其他人都在公司业绩未达到底线目标的情况下拿到高额的年底绩效奖金。

【分析】如上类似的案例实在太多，公司个人的目标和利益冲突主要体现在如下几个方面：

• 公司目标和个人目标不一致：公司层面的组织绩效（即目标）确定后，公司目标没有100%分解到组织和个人（包括指标&目标的物理分解和逻辑分解）；或未建立绩效指标和目标过程调整和决策机制。即没有合理的目标管理和分解机制。

• 公司奖惩和个人奖惩的不契合。公司层面的奖励和惩罚机制通常与整体业绩和团队表现相关，而个人可能希望获得更多个人奖励或避免个人惩罚。若没有想清楚奖励池从哪里来（来自预算、来自实际收入或毛利、来自超额收入或毛利），就无法有效的将公司利益和个人利益有效绑定。

【策略】
公司层面的组织绩效需纵向和横向有效分解自一线员工，基本逻辑是：3～5年战略绩效—>年度公司层面组织绩效—>年度部门/团队组织绩效&流程绩效—>员工个人绩效，在此过程中要确保纵向物理分解和逻辑分解的完整（100%分解不打折扣），同时也要确保横向绩效指标和目标的协同性。

要建立合理的绩效指标&目标调整的管理和决策机制，避免过程中个别部门/个人擅自修改指标或目标：公司和一级部门层面的组织绩效的确定和调整，需经相应的管理委员会；部门内部的指标和目标调整，需经绩效管理部门（通常是人力资源部门）的审核。

绩效管理体系和激励体系的有效对接，是解决公司利益和个人利益一致性的关键。譬如公司可以采用PBC作为绩效管理的主要工具，但前台业务部门要依据实际结果（KPI）拿奖金，而不是按PBC强制排名拿奖金。（当然前台的PBC考核还是有必要的，其结果可以用于人才盘点/发展/汰换的参考）

对于孵化期的业务，奖金可以从预算中来，目的是鼓励前期的组织能力建设和投入；对于成长期的业务，奖金可以从收入或超额收入中来，目的是鼓励业务的健康成长；对于稳定期的业务，奖金应该从毛利或利润中来，目的是鼓励效率的提升。有些企业向孵化器的业务要收入，忽视了组织能力的建设时间或没有耐心，导致很多孵化器的业务在短时间内胎死腹中。

2.2 误区：短期利益与长期利益的冲突

【案例】某公司采用分销的模式（B2B2C或B2B2B2C），向全国各省共30个分销商批发商品，分销商在当地直接开设门店或通过加盟店方式经营管理。从商业模式上看，该公司一旦将商品批发给各地分销商之后，就已经收回了账款（或应收账款），而后续的零售环节不会影响该公司的财务状况。但在实际的经营管理过程中却并非如此，因为没有对终端门店的赋能机制，导致终端门店的渠道、品牌、零售服务、商品运营、价格等方面存在诸多问题，最终结果体现在品牌形象下滑、商品售罄率不高、零售同店增长下滑、门店大量倒闭等问题。

【分析】
如上案例反映了公司忽视了组织能力的建设，分销模式若忽视了零售组织能力的建设，就会造成如上的问题，这其中最主要的概念就是：商品积压在渠道中，而不是卖到终端消费者手里，此事虽然公司获得了收入，但仍不是真实的价值链闭环，即尚未创造客户价值。

这种商业模式的公司，应该重点强化公司的渠道规划和拓展能力、零售标准和管理能力、品牌和市场推广能力、商品企划和运营能力，只有建立起这些组织能力，才能在B2B2C或B2B2B2C的模式下健康成长。

总结一下：因个人利益绑定个人目标，在目标不变的情况下，省时省力而忽视了组织能力的建设，当公司过于注重短期利益而忽视长期利益时，可能会出现以下一些举措：

• 削减研发和创新投资：为了迅速获得收益，公司可能会减少在研发和创新方面的投资。然而，长期来看，这种做法可能削弱公司的竞争力和创新能力，使其难以适应市场变化和新技术的发展。

• 忽视品牌建设：品牌建设和维护通常需要时间和持续的投资。如果公司过于关注短期收益，可能会忽视品牌形象的塑造和宣传，导致品牌价值的降低和消费者信任的丧失。

• 过度促销和价格战：为了迅速提高销售额，公司可能会采取过度促销和价格战等策略。然而，这种做法可能会损害产品的品牌形象和利润率，长期来看不利于公司的可持续发展。

• 忽视员工培训和发展：员工培训和发展对于公司的长期发展至关重要。然而，如果公司过于关注短期收益，可能会减少在员工培训和发展方面的投入，导致员工技能水平下降和人才流失。

• 忽视客户服务和关系管理：优质的客户服务和良好的客户关系是保持客户忠诚度和促进长期合作的关键因素。如果公司过于关注短期收益，可能会忽视客户服务和关系管理，导致客户满意度下降和客户流失。

• 过度追求财务指标：公司可能会过度追求短期财务指标，如季度或年度利润，而忽视长期财务指标，如投资回报率、市场份额和持续增长等。这种做法可能导致公司错过重要的市场机会和长期竞争优势。

• 这些举措在短期内可能会带来一定的收益，但长期来看可能会对公司的竞争力和可持续发展产生负面影响。因此，公司需要平衡短期利益和长期利益，制定并实施具有前瞻性的战略和计划。

【策略】
问题的本身就是策略，从战略到执行的过程，就是组织能力建设的过程，而不仅仅是只为了目标而努力。只有组织能力建设成功了，公司才能持续的增长；否则就会有这些情况：为削减成本造成质量下降、为了收入目标而过度促销或价格战、为了业务扩展而开低质量的门店、不愿意投入资源建设组织能力和提升个人能力等，这些都是杀鸡取卵。

三、找到差距，促进组织变革

绩效管理可以促进企业进行组织变革。通过对绩效数据的分析和挖掘，企业可以发现组织结构和流程中存在的问题和瓶颈，进而推动企业进行组织优化和流程再造，提升企业的运营效率和市场竞争力。

3.1 误区：不愿意直面或客观对待差距

在实际的经营管理过程中，并不是所有的企业都有魄力面对较差的绩效结果，可能的原因包括：

缺乏透明度和公开性：如果企业内部的绩效管理过程缺乏透明度和公开性，员工可能对绩效评估的结果产生怀疑和不信任。这种情况下，企业可能不愿意直接面对绩效结果，以避免引起员工的不满和质疑。

担心对士气的影响：如果绩效结果普遍较差，可能会对员工的士气产生负面影响。企业可能担心直接面对这些结果会打击员工的积极性和信心，因此选择避免直接面对。

避免冲突：当绩效结果不符合预期时，可能会引发员工和管理者之间的冲突。为了避免这种不愉快的情况，一些企业选择避免直接面对绩效结果，以减少潜在的冲突和摩擦。

文化因素：在某些企业文化中，直接面对和讨论绩效问题可能被视为不礼貌或不合适的行为。这种文化背景下，企业可能更倾向于避免直接面对绩效结果，以保持和谐的工作氛围。

然而，避免直接面对实际的绩效结果可能会带来一系列负面影响，如降低员工的工作动力、阻碍组织改进和创新等。因此，企业应该建立公正、透明、有效的绩效管理体系，鼓励员工和管理者直接面对和讨论绩效结果，以便更好地推动组织的发展和进步。

【策略】
将绩效结果作为改进的方向，而非批判的依据。从公司的高层开始，要意识到绩效的首要作用不是批评或批判，而是组织/个人能力差距的表现结果。无论是组织绩效还是个人绩效，对其客观的认知、相互理解的同理心、持续改进的心态是非常重要的。

建立公正、透明的绩效评估体系：确保绩效评估标准明确、评估过程公正，减少主观因素对评估结果的影响，增强员工对绩效评估的信任感和认同感。

3.2 误区：无法找到业绩差距或机会差距的根本原因。

既然绩效的指标和目标，更多采用的是结果性指标（而非过程性指标），那必然会造成追溯本源造成一定的障碍，在结果和根本原因之间存在逻辑、时间上的复杂关系；这就是为什么有些企业提交了很多方案、花了很多资源，仍然无法改善问题或业绩。

【策略】
首先，系统思考、逻辑能力和批判性思维是团队成员的基本能力。譬如零售门店的生意=客流量进店率成交率件单价连带率*复购率，若分析门店同店增长未达标，就要对每个指标进行跟踪和分析，并最终找到切入点是门店位置优化、引流、空间陈列、销售技能提升、商品组合、会员营销，还是其他。

其次，耐心和对责任/风险的担当是非常有必要的。从找到原因或可能的原因，到实际的产出是有时间周期的，这其中要有充分的耐心和责任心，否则很容易变得短期视角。

最后，需要不断地尝试和复盘改进，这其中常见的问题是复盘能力不足。

四、营造良好的目标导向的文化氛围

绩效管理有助于塑造一种以组织利益为重和目标导向的企业文化。当员工认识到个人利益与组织利益紧密相连时，他们更容易形成积极的工作态度和团队合作精神，共同为组织的成功贡献力量。

绩效管理之时企业经营过程中的一个普通工具，但有些公司误将管理工具当管理手段，引发组织焦虑。

严格绩效考核制度给员工带来巨大的压力，譬如上司不把部下当作有感情的人，而是用评价的眼光审视不下的行为；譬如员工对绩效考核结果不满，导致士气下降和人才流失；譬如部门感觉自己没有受到信任，不会更自主地向更高的目标发起挑战。

绩效主义也会导致内部竞争激烈，员工之间缺乏信任和合作；为了个人绩效，员工之间互相隐瞒信息，导致团队协作受阻。

解决策略就是回归本质，关注目标和问题本身，在此过程中帮助组织和员工提升能力，而不是投入太多的精力在监控、质疑。