企业都会在当年财年底的后几个月，启动阶段性总结和规划，通常的做法是公司的中高层经过几个月的讨论和聚焦，共识出未来3～5年战略规划Strategy Plan和第二年的经营计划Business Plan，包括公司级和各业务/职能的战略规划、战略目标、路径和计划、关键举措、资源需求等。整个SP/BP的过程非常耗费时间和精力，也非常专业、系统，毕竟这是公司接下来的战略指引和路径。

如果说战略规划考验企业中高层的智慧，那从战略到执行的整个过程则考验公司的整体实力，这其中有个比较关键的环节：战略和绩效的一致性匹配，这个环节直接影响了接下来战略的执行结果。

在战略和绩效的一致性匹配方面，很多企业常会出现如下几个问题：

• 未建立从战略到绩效的系统性框架，内部认知、方法论和工具不统一。

• 战略方向虽清晰，但绩效复杂且不聚焦，最终导致战略的失焦。

• 绩效的纵向支撑性和横向协同性不足，导致内部冲突。（组织和个人利益冲突、跨部门冲突或掣肘）

1. 战略与绩效没有统一的框架

相当多的企业家和职业经理人对战略和绩效都有很多的经验和感悟；但也有很多人没有系统性的认知，虽然知道很多流行的管理工具或方法论，却无法在框架性的系统中发挥其价值，譬如偏执的认为OKR包治百病等。企业经营者（包括职业经理人）需要构建的是系统的框架，而从战略到绩效的系统框架包含如下几部分：

战略规划

战略规划包括未来3～5年战略规划Strategy Plan和第二年的经营计划Business Plan，其方法论/工具包括战略地图、DSTE等。

战略/组织/个人绩效：包括战略绩效、组织绩效（包括：流程绩效、部门绩效、团队绩效）、个人绩效。

• 战略绩效：直接来自于战略规划，并基于平衡计分卡指明未来的具体目标。

• 组织绩效：战略绩效必须必须有明确的流程、部门或项目团队的承接，才能真正有效地落地和达成，这就是组织绩效，组织绩效的方法论/工具通常是平衡计分卡。其中最常见的部门绩效是按照常规的组织结构设定的绩效。对于一些比较重大项目，会临时或较长时间组建跨部门团队进行规划和实施，此时团队绩效（或称项目绩效）就出现了。流程绩效是以结果为导向的绩效，指向端-端的全流程产出（即客户价值），很多在进行流程转型或数字化转型的企业，对流程绩效非常看重。

• 个人绩效：将组织绩效自上而下层层分解到岗位和员工，就是个人绩效，个人绩效常见的方法论/工具是PBC（个人绩效承诺书），这几年流行的OKR也是参考工具之一。

激励机制

企业里唯有绩效才是衡量激励的最主要手段，其他的诸如听话、有潜力等并不能作为衡量依据。就如同古代一场攻占城池的战役，战役目标是拿下城池且最大程度地消灭敌军，但若激励机制是按俘虏人数进行奖励，那很有可能导致战士们投入大量的资源去抓捕敌军或管理俘虏，影响整场战役的最终目标。企业的经营管理也是如此，绩效和激励必须确保一致性。

管理机制的匹配 ：会议机制、项目机制、绩效回顾和考核机制。

企业经营管理通常是以年为单位，过程中需要设定适配的节奏以便有效地回顾和调整步伐，通常半年或季度可重点回顾，月度例行地跟进。极端情况下，有些企业（创业公司居多）在每周例会上对战略进行审视和调整，即组织方向经常是按周为周期发生变化，工作策略&计划、资源配置等都需要随之发生调整，导致组织疲惫不堪。

所以说，会议机制、绩效回顾和考核机制如何有效支持从战略到执行的整个过程，也是尤为重要的。

当然，对于战略规划中的一些重点项目，如何有效地进行项目管理，也应该有相关的匹配机制，该问题可以在另外的文章中讨论。

2. 绩效不聚焦导致战略失焦

绩效的设置有一些基本的规则，通常说知的是SMART：明确性（Specific）、衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。除了这几条基本的原则之外，实际的运营管理过程中，最常犯的两个错误导致战略失焦：

• 过于注重过程管理，而忽视了最终的结果。
• 试图管理所有的绩效指标，不懂得取舍。

解决策略一：要聚焦最终的客户价值，以客户价值为依据设定绩效；聚焦企业的关键业务流程（或流程中的关键节点） ，并据此设定绩效。同时尽量避免在公司层面对具体的活动进行细节性的管理或衡量，如果要衡量也要分层级管理。

解决策略二：绩效指标不是越多越好，在平衡计分卡的框架下，尽量精简战略绩效和公司级组织绩效的数量在8～12项左右，否则很难聚焦关键目标，且可能会导致管理复杂度增加。

3. 绩效的横向和纵向分解导致冲突

确定战略绩效后需要分解到组织绩效（流程绩效、部门绩效、团队绩效）、个人绩效，这个过程包括纵向分解和横向分解，其中：

• 纵向分解：从公司层面开始，将战略目标逐步分解到部门/团队/流程和个人层面。每个层面都需要制定相应的绩效指标和行动计划，以确保战略目标的实现。这种分解方式强调了目标的层次性和责任制的落实，以确保整个组织自上而下行动与战略目标保持一致。
• 横向分解：每个组织依据自己的职能分工所设定的绩效目标，与关联部门之间存在协同的关系，譬如销售部门和供应链部门在产能和反应效率方面要相互匹配，否则会产生冲突破无法支撑最终目标的达成。

若纵向分解不合理，会造成组织利益和个人利益的冲突；若横向分解不合理，会造成跨部门之间的冲突或掣肘，可从如下几个角度避免这些问题：

• 公司的一级组织（或负责人）应该统一挂公司级的战略/组织绩效，大家的利益与公司利益绑定；
• 做好绩效指标/目标的关联性和对齐。无论是哪个部门在管理绩效（财务？人力？战略？总经办？）都应该建立系统的绩效指标库，而不是仅仅收集一些数据。
• 每年的战略规划SP/BP，各一级部门的组织绩效也应该拿出来进行跨部门审视。

总结，从战略到执行的过程有很多环节需要关注，战略和绩效的一致性匹配只是其中的一个环节，企业的经营者应该站在更高的角度去系统思考这个问题，以确保战略到执行的有效落地。